垃圾焚烧厂的精益运营时刻（五）：理清备件耗材采买与库存管理这本乱账

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垃圾焚烧厂的精益运营时刻（五）：理清备件耗材采买与库存管理这本乱账

2025-03-07

导读

本文是《垃圾焚烧厂的精益运营时刻》系列第五篇，主题是“两资两效”中的第二个资（指生产资料）：对备件耗材等生产资料的管理。

垃圾焚烧厂由于其业务特性，备件耗材品类数量达到数千近万种，日常的出入库十分频繁，这也造成耗材管理的账难以理清，也难以下手优化。

本文分别从垃圾焚烧厂的视角和垃圾焚烧企业总部的视角，提出“三招”来实现“乱中有序”的管理目标，降低备件耗材的总成本：

第一招（厂视角）：生产耗材消耗管“率”不管“量”
第二招（厂视角）：备品配件管理牢记“二八法则”
第三招（总部视角）：发挥规模效应既管“量”又管“价”

垃圾焚烧厂的精益运营时刻系列文章：

备件耗材的账为何总是那么“乱”

垃圾焚烧厂工艺复杂、设备数量种类众多，各类生产耗材、备品配件等数量自然也不少，例如某投产10年的垃圾焚烧厂，多年积累下来仓库中的品类数量达到近万种，其中电子电器元件、各类配件的品类数量占比最大（见图1）。

面对如此巨大的品类数量，以及高频的维修、耗材补充需求，尤其是大型垃圾焚烧厂几乎每天都有大量出库入库，如果没有合理的流程管理、准确的信息记录，这些账很容易变成“糊涂账”。事实是，即使在财务系统、仓库管理系统的帮助下，能够准确记录各类物品的出入库记录、采购情况，很多垃圾焚烧厂仍然缺少科学的分析管理工具来追踪异常，改善耗材的总成本支出，这正在成为垃圾焚烧厂的新痛点——调研发现，大多数垃圾焚烧厂都在面临着库存金额、入库规模逐年增长的挑战。在缺乏有效的数据分析作为支撑的情况下，一些垃圾焚烧厂常常以一句“设备逐年老化、故障率变高、备品备件费用肯定要增加”来解释，但这是真正的、全部的原因吗，有没有优化的空间？我们认为，备件耗材总量高必然意味着有优化的空间，只是去细看的时候，每一类金额又像是细枝末节，难以下手，要优化就需要科学的方法，需要把握好管理的“度”。

“乱中有序”：采购与库存管理的高效三招

品类数量多是由垃圾焚烧业务的特点决定的，面对这种局面，合理归因、抓大放小的管理手段就可以派上用场。从品类的属性来看，我们可以大致将其分为两大类，第一类是生产耗材，比如螯合剂、生石灰、活性炭、尿素、水泥、乙炔气瓶等，其特点是与产量呈正相关，垃圾处理的越多、机器运转的时间越长，这类耗材消耗的就越多；第二类是设备备品配件，比如各类用于维修保养的配件、零部件，其特点是与设备故障、维修情况成正比，设备故障越多、维修次数越多，消耗的也就越多。

在单一垃圾焚烧厂层面，两种分类意味着需要用不同的管理逻辑去寻找优化空间，而在垃圾焚烧企业总部层面，不论哪种分类，都可以进一步围绕如何发挥规模效应去开展更高阶的成本优化工作。

第一招：生产耗材消耗管“率”不管“量”

生产耗材的消耗与垃圾处理量是正相关的，因此管理重点不应单纯的去控制总量，某种意义上总量越多意味着垃圾处理量越高，并非坏事，真正的关注点在于吨入炉垃圾的消耗量——消耗率，要看这个率是否稳定，是否有优化的空间。

消耗率指标一是可以用来纵向对比找空间：同一个焚烧炉不同时间点上的吨入炉垃圾消耗量在正常情况下是稳定的，如果产生大幅波动，无论是突然减少还是突然增加都可能意味着生产异常，需要进一步检查发生的原因。例如，某垃圾焚烧厂的螯合剂消耗量经测算发现其均值在0.75kg/吨入炉垃圾，呈现出较为规律的季节波动，冬季时比均值要偏高20~30%左右（见图2），经分析发现，这种变化幅度与“夏季垃圾含水率高、有机质更高，而冬季垃圾含水率低、塑料等石化物品含量更高”的规律基本匹配，属于正常范围。

消耗率指标二是可以用来横向对比找空间：同等规模、工艺的两个焚烧厂，正常情况下其吨入炉垃圾消耗量的差异只与入炉垃圾成分差异有关，通过对比分析实际差异和理论差异大小，可以判断这种差异是否处于正常范围，进一步分析差异过大的原因，就可以找到优化空间进而采取举措。例如在某次对标项目中，A项目与B项目烟气处理工艺相同，炉温差异也不大，但在测算吨入炉垃圾尿素消耗量指标时发现A项目的平均消耗比B项目高5倍以上（见图3），进一步分析发现原因是A项目年限较久，烟道漏气的问题比较严重，导致A项目的过量空气系数达到2.2的偏高水平，烟气中较高的氧含量为氮氧化物合成形成了有利条件，2023年底A项目锅炉经过大修后，漏气问题有所缓解，后经过进一步优化焚烧参数（如适度降低炉温、减少二次风）后，尿素的使用量也实现了大幅下降。

第二招：备品配件管理牢记“二八法则”

备品配件的管理根源上是要做好设备维护减少故障率，经验表明，从出入库情况和库存情况角度进行分析，也能够为做好设备管理工作提供有价值的信息。由于备品配件的品类数量太多，并非每一个品类都需要单独分析重点关注，要牢记“二八法则”，“抓大放小”。

“二八法则”在采购（出入库）角度是完全适用的。以某垃圾焚烧厂的备品配件采购情况为例，该厂一年中全部备品配件的采购品类数量达到1500种，但其中210种（品类数量占比14%）备件的采购金额就达到全部金额的70%，另外285种（品类数量占比19%）备件的采购金额达到全部金额的20%，剩下1000多种的总金额占比还不足10%（见图4）。这意味着，只需要管好14%的采购品类就可以管住70%的采购花销。

从库存的角度来看依然如此，该厂近1000万元的库存中，占大头的都是一些采购单价高（1000元以上）而采购总次数只有数次的配件，采购次数多的物品通常库存金额都不会太高（见图5）。只需要重点关注、控制那些单价高、使用不频繁的20%的品类，就可以管好全部库存金额的80%。

“二八法则”运用的关键是建立合理分类模型，对各采购品类进行合理分类，并对不同类别采取不同的管理方式，以此提高管理的投入产出。常见的分类方法是层次分析法（见图6），该方法是从多个维度（包括缺货的安全风险、缺货对产量的影响风险、年度使用量、提前期、可替换性等）来综合评估品类的重要性，按照评估结果为每种品类赋予一个量化的评分，再按照评分划分阶梯（例如0-3分为C类，3-7分为B类，7分以上为A类），最后针对各类物品就可以采用差异化的管理方式，例如A类物品可以在日常管理中作为重点，包括严格控制其库存量在安全界限和经济界限之间，采购申请要到总经理层面审批，而C类则只做一般管理，采购申请只需到部门长层面审批，通常只进行年度库存盘点分析，降低平均库存。

第三招：发挥规模效应既管“量”又管“价”

对于单个垃圾焚烧厂来说，想在前面两“招”的基础上继续优化、降低成本，能采取的手段就比较有限了。以各类大宗生产耗材为例，虽然这类耗材的年度采购量对于单个垃圾焚烧厂相对来说已经很大了，但是在采购谈判中能够获得的价格优惠依然有限；再比如说关键备件，有的备件提前期很长，为了预防设备损坏后无法及时到货造成大量经济损失，垃圾焚烧厂不得不提前备货，久而久之仓库越来越满，很难找到更好的化解办法。这个时候，总部就应当出手了，单个垃圾焚烧厂无法解决的问题在总部层面可以依靠规模效应来解决。

首先是集采，垃圾焚烧行业内不仅部分企业在开展行动，还有一些企业正在联合起来开展集采，集采对于降低一些用量高的耗材比如螯合剂、尿素等有着立竿见影的作用，这点不再赘述。

其次是利用规模效应可以化解关键零件提前期过长风险。举个例子，如果20个厂都需要常备某种零件，现状往往是每个厂都要花10万买一个放在仓库里，但如果把20个厂的需求汇总到一起，以建立地区备件总仓库或全国备件总仓库的方式，可能只需要常备3个就可以应对20个厂的突发使用需求，公司的整体采购支出可以大幅降低。

最后是利用规模效应可以放大复杂管理工作的潜在价值。如前文中所述的对备品配件分类管理的方法，对于单一垃圾焚烧厂来说，可能很难有精力逐一梳理、评估各个品类，给予科学合理的管理举措，但是在总部层面，这样的工作做一次便可以应用到、惠及所有的垃圾焚烧厂，提高所有垃圾焚烧厂的备件管理水平，大有裨益。

总的来说，优化降低备件耗材的采购与库存成本，既需要每个垃圾焚烧厂的管理提升，也需要发挥更多的总部集约优势，这样才能最大限度挖掘运营潜力，抵抗外部风险。