进还是退：火热过后工业危废企业如何抉择（下）

固废行业, 行业趋势

进还是退：火热过后工业危废企业如何抉择（下）

2020-09-01

导读

我国工业危废行业起步于上世纪90年代，但直到2013年两高司法解释出台以及2015年环保督察机制开始，近五年才真正“火热”起来。尤其是2017-2018年，“千亿大蓝海”的行业共识，叠加2018年的“清废行动”，各省市工业危废建设规划密集出台，企业争先入场，工业危废名义产能急剧扩张。

然而时至今日，三年过后热度退却，不合理规划、项目急于上马带来的后遗症日渐凸显，区域性与结构性“两个”产能错配严重，导致工业危废整体产能利用率不足30%，部分地区甚至从产能不足短时间走向产能过剩，价格战时有发生。

展望“十四五”，工业危废产能不足的时代已经一去不复返，未来这个行业发展前景如何？是否仍然值得进入？企业应如何抉择以决胜未来？需特别关注哪些问题？本文就以下三个方面进行分析，以期对以上问题做出回答：

三年火热后工业危废市场留下“两大错配”
运营接棒投资，成为工业危废市场持续增长的动力
“进”仍是优选，但玩法与过去不尽相同

“进”仍是优选，但玩法与过去不尽相同

工业危废是来自工业生产中产生的有毒、易燃、有腐蚀性、感染性或较强化学反应性或其他有害特性的废物，如电镀废渣、废有机溶剂、有色金属冶炼渣等，会对人类健康和环境造成现实或潜在的危害，是处置刚需。我国工业危废行业起步于上世纪90年代中期，但由于相关专项政策出台较晚，工业危废处置成本较高，偷埋、瞒报现象严重，处置缺口相当大。直到2013年两高司法解释出台及2015年环保督察机制开始，近五年才“火热”起来。预计2020年我国工业危废产量8770万吨，“十三五”期间整体保持13.2%的复合增长，是自1995年以来增速最快的五年（见图1）。

正如前文《进还是退：火热过后工业危废服务企业如何决策（上）》所述，展望“十四五”，工业危废第三方运营市场仍将保持年复合15.2%的快速增长，危废处置价格短期虽有波动但盈利水平仍位居环保产业中上，竞争格局也远未达到平衡对所有新入局者仍有机会，这些均表明工业危废市场仍颇具吸引力，相比其他环保细分市场，“进”仍是优选。然而需要强调的是，玩法与过去不尽相同。

1.内外并举，方能做大做强

回顾我国工业危废服务企业的发展历程，模式各异、打法各异，总的来看，可将工业危废服务企业分为四种模式：

模式一：跨区域——内生式发展，代表企业：光大绿色环保等

这类企业进入工业危废市场较早，通过对单体项目的精耕细作，形成了较为坚实的运营基础与能力，随着工业危废市场近几年的爆发，紧抓机会迅速扩张。例如，光大绿色环保早在2005年就签下了第一个危废项目，之后的10年间可谓运筹帷幄，在已运营项目的安全生产、市场营销、渠道建设、客户关系管理等开展大量工作，积累了较为丰富的技术和运营经验。自2016年起，乘着行业发展东风，光大绿色环保迅速扩张，近5年内拿下了合计140万吨的新建危废产能，其中6个项目已顺利投产（见图19）。

值得一提的是，光大绿色环保在拓展危废项目时既积极又审慎，注重对区域市场的战略思考和综合分析，60%的产能都布局在江苏、山东两个产废大省和贮存大省，且都是早早进入市场，抢占先机。之后，随着江苏、山东产能过剩，光大绿色环保开始以江苏为中心向东南各省扩展。与此同时，光大绿色环保也特别关注在工业园区及周边布局危废处理设施，这样做既保障了危废来源，也避免了中小产废企业迁移或关停造成拿料困难等问题（见图20）。

模式二：跨区域——内生+外延式发展，代表企业：东江环保、雅居乐等

东江环保和雅居乐同属内生+外延式发展，但打法有所不同：前者进入工业危废市场较早，先通过内生式发展积累技术基础和运营经验，后通过并购重组快速切入异地市场，以点带面实现周边扩张；后者作为一家房企跨界进入，则先通过并购单个项目切入危废领域，获得危废技术与运营能力后通过投资新建或并购建设初期项目走“内生+外延式”发展道路。

以东江环保为例，在浙江、江苏、福建、新疆、江西、河北等地，东江环保均是通过收购控股当地企业快速切入，再依托此平台拓展周边市场。东江环保进入工业危废领域之初便与威立雅合作，拥有较高的技术水平和丰富的项目运营经验，这为“内生+外延式”发展战略实施提供了坚实基础。

模式三：跨区域——并购式发展，代表企业：浙富控股、中金环境等

这类企业进入工业危废市场较晚，运营经验匮乏，但往往是长袖善舞的资本运作高手，通过高溢价购买运营基础优良、能打通产业全链条的综合型危废服务企业，迅速切入市场。例如中金环境于2017年底以815%的溢价收购了业务布局广泛、盈利能力较强的浙江金泰莱，一举获得18万吨/年的危废处置能力，同时形成了收集运输、贮存、处置和外运全产业链能力，2018、2019年分别为中金环境贡献了3.2亿和4.1亿元的新收入（见图22）。

模式四：单一区域——内生式发展，代表企业：上海城投旗下的上海市固体废物处置中心、成都兴蓉环保科技股份有限公司等

这类企业通常是在危废行业发展之初承担了地方危废处置任务的地方国企，拥有深厚的地方基础和资源，他们暂时没有在外省扩张产能的计划，致力于做厚做深、服务当地。例如，成立于2012年的成都兴蓉环保科技股份有限公司，长期扎根在成都市，承包了整个成都市环境污染治理的“兜底”任务。

还有一类企业也值得关注，即定向处置型企业。这类企业往往定向处置某一产废大户的工业危废，通常建在产废大户的厂区内，与产废大户形成稳定的共生关系，他们也几乎没有主动产能扩张的计划，但在处置产废大户的危废种类上深有研究。事实上，定向处置的占比并不小，以山东为例，其2019年的第三方危废处置产能中有23.6%都是定向处置（包含部分企业自建的危废处置设施）。

展望未来，我们认为以上四种模式仍将共生共存，但企业志向有所不同：一类致力于攻城略地，做大做强；一类则盘踞地方，做厚做深。对于前者，即有志于攻城略地、做大做强的危废服务企业而言，“外延并购为主、内生发展为辅”的“内外并举”转型乃是未来五年的关键之举：由于新建项目数量减少，加上行业本身的发展壁垒（资质、技术等），想再通过单一的内生式发展实现跨越式发展已经是难上加难。纵观Clean Harbors（CLH）发展历程，正是依靠过去20年40多次兼并收购，业务范围从原先的危废处理，逐步扩大至工业和现场服务、能源服务、环境服务等领域，成为北美危废处理的领导者，2017年实现营业收入29.45亿美元，在北美第三方危废处理公司中位列第一（见图23）。

然而这并不是一件易事，并购失败的案例不胜枚举，真正成功的只是少数。总结全球危废巨头的并购之路，我们建议可以从五个方面着手提高并购成功概率：①制定一套得宜的并购策略；②打造小即是美的专业团队；③有规划的搭建业务平台；④有效的开展尽职调查；⑤并购后迅速采取行动。

例如，制定一套得宜的并购策略是所有并购工作得以有序开展的前提，其中一个重要的工作便是明确并购标准，寻找合适的并购标的。为确保成功，并购标的的选择不仅应符合长期导向、协同增效等原则，也需因地制宜、因企而异。事实上，并购标的选择上，领先企业的做法不尽相同：

东江环保早前的收购通常以较为优惠的价格买入经营一般或不善的中小型企业，之后通过扎实的运营和服务能力，加快并购后整合、改善运营管理，以求扭转亏损、增加效益（见图24）。

雅居乐则购买了大量已取得环评的“半路项目”，以缩短项目周期、保证工程质量、降低并购整合难度，例如雅居乐2018年9月收购吉安创成，获吉安市唯一一家危废集中处置中心，于2018年10月即开工，从建设到全面运营仅用时12个月，其建设速度及项目质量均成为行业标杆（见图25）。

就如何成功的实施并购战略，可参阅辰于公司之前发表的文章《谋定而动，志在未来：打造千亿级环保旗舰的并购成功之道》。

2.四化运营，方能笑到最后

众所周知，工业危废运营难度大、风险高，危废服务企业要面对来自充分市场竞争的价格风险、需求风险和销售风险，甚至要面对无法与地方政府协商分担的环保监管风险，这对传统环保企业多少有些难以适应。例如，由于产能过剩，叠加今年新冠疫情带来的需求下降，广东、山东等地的危废焚烧处置费从2017年均价6000元/吨跌至目前的2000~3000元/吨，跌幅超50%，企业经营压力陡增（见图26）。

对于有志于攻城略地、做大做强的工业危废服务企业而言，“内外并举”的同时，应更加重视运营体系和核心能力建设，“吃的到，更要吃得下”，这样才能基业长青、笑到最后，而这需要企业做好以下四方面工作：

差异化

各地区由于产业结构、产废种类、竞争态势和政策要求不同，直接导致工业危废项目的处置方式、技术工艺、营销方式和产能规划不同。例如，在产业结构方面，华北地区以黑色金属冶炼、电力及热力生产和供应业为主，华东地区以化学制品、通信设备、电子设备制造业为主，华南地区则以通信设备、电子设备制造业为主，产业结构决定了危废种类，从而决定了危废处置需求不同，这需要企业因地制宜、一司一策，对当地市场有前瞻性的判断与精准定位，避免产能结构错配；又比如，根据当地危废种类占全部产废比重的不同，可将区域划分为均衡型（每种危废种类占比≤30%）、偏好型（每种危废种类占比30%~50%）和主导型（单个危废种类占比≥50%），工艺技术的选择应充分考虑这种差异性：在均衡型地区，由于危废种类更多，需充分考虑技术工艺的灵活性与适配性，而在主导型地区，需充分考虑危废种类的特殊性与经济性，例如以HW34废酸为主的地区应采取综合利用的方式；此外，不同地区危废处置的供需情况不同，部分产能过剩地区竞争已进入白热化状态，来料保障成为运营最为棘手的问题之一，企业应高度重视“墙外”工作，包括加强营销人员的培养与配置，设计合理的薪酬激励机制，并充分利用第三方渠道资源，确保产能利用率维持在合理水平。

一体化

可以看到，随着外部市场变化，越来越多的危废服务企业已经或正在形成一体化运营模式，打造从危废收集到运输、贮存、处置、深加工、销售的各环节能力。具体而言，一体化至少可以带来以下三方面的好处：①便于政府监管：工业危废从生产、收集、运输、贮存到处置等各环节都需申请经营许可证，各环节为同一主体将有利于政府全链条、全环节、全流程监管、打击非法处置危废行为；②更好地为客户尤其是中小微企业服务：中小微企业分布散、收集难度大，建立完善的收运体系提供一站式服务，可从源头上保证危废来料，将有助于提高产能利用率，确保收入；③大幅提升资源化产品价值：不同种类的含金属危废经过精炼-电解系统、湿法回收、火法-湿法回收等深加工处理后，可获得铜、金、银、锌、锡、钯、镍等各类金属产品及其化合物，有利于提高资源化产品销售价格，从而改善项目的经济效益。需要注意的是，工业危废重运营、纯商业的特性，使得从订单获取到产品销售一整套的运营模式是与传统的市政环保业务截然不同的做法，例如在订单获取方面，工业危废需要通过一对一的客户谈判、投标或政府指定等方式“抢”市场，而工业危废资源化产品也需根据主要金属的市场交易价格与资源化产品中的金属含量进行实时定价，并通过特定渠道进行销售（见图27）。

流程化

运营的本质是对流程的管理，尤其工业危废这种危险性高的行业，精细化的流程管理是确保运营安全和运营效率的关键手段，具体包括端到端的流程设计、流程优化和流程监控等工作。

需要注意的是，除了传统的工艺流程，工业危废服务企业还应重视技术创新、物资采购、质量监测、项目管理和营销管理等业务体系建设，如果要应对未来竞争，还必须重视财务管理、业绩管理、生产管理等基础体系建设，追求整体最优。目前来看，国内绝大多数工业危废服务企业在工艺流程方面投入了大量时间和精力，其他方面则重视不够。

数字化

工业危废服务企业每天都在产生数以亿计的作业、渠道、客户数据，运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要。运营管理的“数字化”有三个重要方向：一是从“运营”视角出发，通过运营数据的分析为前台的渠道与服务优化提供输入和反馈；二是从“客户”视角出发，着眼于客户洞察为营销服务提供支持；三是从“效率”视角出发，着眼于设备管理与能效管理的持续提升。

关于数字化转型的成功之道，威立雅的一些做法值得借鉴[1]：

聚焦价值：通过对约5,000名员工、各业务部门的客户以及最终消费者（用水客户、废弃物收集用户等）进行数字化认知调查，了解他们的期望，同时引入人工智能和自动学习的客户关系管理（CRM）工具，为客户提供精准满足其需求的服务，以便更有效地满足他们。

快速开发：为了加速形成数字化产品，威立雅采用了一系列向初创企业学习的方法。例如，灵活地开发项目，即用有限的标准来测试想法，并以较低的成本快速评估它们的可行性，以设计或放弃更广泛的应用。实验由一些数字实验室承担，它们可组成一些技能池，并与来自不同领域的专家所结成的网络相连接，如数据科学、数据分析、自动学习和云。通过这种方法，在英国，他们三个月内就开发了用于废物生产者和使用者之间的拍卖平台Bio-Trading（生物交易）。

全员参与：为了让尽可能多的人加入到数字化转型进程中来，威立雅开展了若干附加行动：①数字护照是一个线上计划，用于介绍那些有时难以理解的数字词汇；②数字转化证书则面向更熟悉数字化的员工；③颠覆培训项目是为年轻的人才设计的，他们被邀请提出数字解决方案以应对业务挑战；④为经理提供的加速模块提供了更为战略性的内容：在促进数字化转型的同时，更好地识别主要挑战，采取流畅的管理和更灵活的工作方法，并使沟通成为更有效和更具影响力业务战略的驱动力。、营造敏捷的企业环境：防范网络攻击是威立雅数字化转型的主要挑战之一。SATAWAD（所有设备随时随地安全）项目旨在加速员工协作工具的开发，使他们的工作环境在一个极为安全的基础架构中更具移动性和灵活性。SATAWAD使每位员工在世界任何地方都可以访问到同他们在办公室访问到的一样的数据，通过创建员工之间的即时聊天和社区空间，鼓励远程办公，同时确保跨地区和业务线的沟通协作顺畅便利。

结语

展望“十四五”，快速增长的第三方运营市场、相对可观的盈利水平以及远未达到平衡的竞争格局，预示着工业危废市场对所有入局者仍有机会，相比其他环保细分市场，“进”仍是优选。然而需要强调的是，随着工业危废市场发展进入“运营主战场”，企业未来在发展路径、运营模式、能力建设等方面的做法与过去不尽相同。辰于咨询公司愿意分享我们在工业危废行业积累的专业经验，协助工业危废服务企业更好地应对未来的挑战。

[1] 资料来源：威立雅官网