作为中国水务行业的领头羊，A公司正面临前所未有的机遇与挑战：一方面，水环境综合治理、黑臭水体治理、海绵城市等新兴业务方兴未艾，另一方面全国性水务企业、地方龙头以及“野蛮人”央企多方竞争导致项目报价越来越低，同时政府要求越来越高。随着新的生态战略出台，A公司亟需优化管控模式与组织架构，明确各级定位，优化核心流程，完善激励机制，为既定战略的顺利实施提供强有力支撑
深入研究行业发展趋势，同时对A公司的业务发展、管控模式、组织架构及人力资源体系进行系统分析，明确提升方向与重点
对标国内外10家企业领先实践，总结提炼其组织与人力资源变革关键成功要素
明确总部、大区、项目公司三级架构下的各级发展定位和管控模式，理顺总部、大区与项目公司的管控界面与责权划分，优化授权手册
优化总部组织与岗位设计，完成员工职业发展通道设计，包括技术、管理与技能序列
优化核心业务与管理流程，对接技术团队完成OA系统的审批流程调整
优化薪酬体系设计，协助完成总部所有员工的薪酬套改与调整
优化绩效管理设计，协助完成当年各部门的目标责任书签订
协助完成方案的宣贯与培训
完成组织管控三大核心变革，包括新兴业务及区域事业部的成立、一体化战略管控体系的初步建立以及13条业务与管理线的责权切分。总部、大区、项目公司各就其位、各司其职的三级架构初步搭建完成，内耗明显减少，效率明显提升
进一步树立业绩导向文化，职位能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减，专业化、市场化、集团化的激励体系初步形成
渠道下沉后，连续两年超额完成投资任务，公司总体收入同比增长34.1%，净利润同比增长17.6%，市场地位得以巩固
A公司是南部某省会城市的水务龙头企业，在省内多个城市设有数家项目公司，多年来发展稳健。展望未来，面对传统水务市场萎缩、竞争日益激烈以及反垄断越来越严格的不利局面，A公司居安思危，希望加速通过业务创新或区域扩张，实现新一轮增长。与此同时，A公司也希望进一步提升精益运营水平，降低运营成本，打造标杆示范工程，为业务或区域扩张奠定坚实基础
深入分析中国水务、固废市场未来趋势及对A公司的六大战略启示
对标国内外5家领先水务企业的转型发展路径，总结提炼战略转型与组织变革的五大成功关键
全面诊断A公司业绩与组织健康状况，发现其在增长潜力、成本控制以及责任分工、协同合作、动力机制等方面存在的突出问题
制定公司总体战略规划，明确业务发展定位、战略目标、商业模式以及区域拓展路径，细化战略实施计划，并对核心财务指标进行测算
制定污水、供水、水环境综合治理、垃圾处置等核心业务竞争策略，并就相关能力建设提出具体建议
设计满足战略需要的管控和组织架构，并对核心流程进行梳理优化
设计以战略为导向的业绩评价体系
开展水厂运营对标与利润潜力挖掘
新业务拓展取得突破性进展：例如通过联合体方式中标当地一个投资规模10.8亿的水环境综合治理项目。战略规划执行一年后，收入同比增长20%以上
完成组织调整，对4个核心业务部门的职责进行重新划分，上线新的业务管理流程，部门与部门之间协同效率提升，内耗明显减少
试点污水项目公司运营半年后业绩明显改善：单位电耗同比下降~5%，单位PAM下降~20%，人均营收同比增长10%，人均利润同比增长15%
在行业快速发展的大背景下，A公司业务得以迅速扩张。人才瓶颈成为影响A公司进一步发展的一大制约，关键岗位领导人数不足、对当前改革理念不一、核心人才培养跟不上等问题突出，A公司迫切需要建立选人、用人、育人、留人的内部标准，建立基于能力管理的人才发展体系，不仅帮助发现人才，同时也丰富员工职业发展通道
大范围地开展一线访谈与调研，通过素质要求分析和素质解码，完成领导力素质模型初稿；经专业研讨、项目领导小组沟通汇报、征求反馈意见对模型进行修正完善，形成正式稿
以领导力素质模型为基础开发360度测评工具
开展深度宣导，覆盖范围为总部中层、大区、项目公司管理团队以上的成员
使用360度测评工具对近300名经理人进行评价，为下一步人才选拔、培养和发展提供参考
开发将领导力素质模型用于招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部管理的制度和流程，建立领导力发展体系
对接技术团队，指导开发内部人才评价系统
将领导力测评固化为年度工作，持续推进，成为A公司发现、提拔、培养经理人的重要依据；2017年据此将近10位总部中层调离了原管理岗位，同时提拔了数位测评结果优秀的经理人；2018年发现了100余名后备经理人
在新的领导力素质模型引领下，各级经理人明确各自不足及重点发展方向，为个人发展及公司每年制定培训计划提供支持
在“末位淘汰制”，各级经理人更加珍惜自己的管理岗位，经理人面貌焕然一新，逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境
