把钱花在刀刃上：给环卫一体化项目的五条建议

固废行业, 运营和业绩提升

把钱花在刀刃上：给环卫一体化项目的五条建议

2019-11-07

导读

中国环卫服务市场化正处于高速发展阶段。2018年新签环卫服务合同总金额和首年服务总金额分别达到2278亿元和491亿元，均创新高。中国环卫市场化率则从2016年的25%提升至57%，与发达国家的70~80%的差距进一步缩小。

照此发展，我们判断2020年中国环卫市场化率将达到70%以上，环卫市场开始进入下半场，随之而来的是：行业竞争加剧，并购活动增加，大型企业强势扩张，留给中小环卫企业的生存空间越来越小。

环卫一体化项目作为当前最受推崇的服务模式，一方面收入规模大、盈利能力强，另一方面也面临投资总额大、服务周期长、作业内容杂、质量要求高等多重挑战。面对即将到来的下半场，如何把钱花在刀刃上，科学有效配置资源，提高专业运营水平，做好单体项目的基础上形成可快速复制的推广模式，是制胜环卫服务下半场的关键。

本文就此提出了五条建议：

配置得宜的车辆，机械化率越高越好

调研发现，部分环卫一体化项目并没有达到承诺的机械化水平。车辆配置不足的原因主要有三个：一是项目合同期限短、总投金额低，导致一些企业不敢投、没钱投；二是部分作业区域不适合大型机械作业，如狭窄辅路、人流密集区域、背街小巷、人行步道等；三是项目往往要求全员接收，之前冗员或人员结构不合理带来的成本增加只能暂时靠减少车辆投入来消化。

事实上，条件允许的情况下，机械化率越高越好：机械化作业不仅成本比人工普遍低25%左右，更重要的是，作业质量安全有保障。然而要把车辆配置得宜并不容易，关键要做好以下几件事：

首先，应因地制宜。由于了解当地情况不够而匆匆购置车辆，导致车辆不完全匹配的现象时有发生，项目公司总是习惯性地将此责任推卸给投资团队调研不够或政府要求过多。实际上，为确保车辆配置因地制宜，项目公司有很多工作可以做，例如某全国性环卫企业通过组建经验丰富的孵化团队在合同约定时间前进场，快速全面掌握当地情况，可以为车辆配置提出更具体而准确的计划。

其次，应综合考虑购买成本与使用成本。环卫车属改装车，质量和价格千差万别，选择品牌重要，采购时综合考虑购买成本与使用成本同样重要，盲目追求购买成本最低而导致后期使用成本过高往往得不偿失。例如，某全国性环卫企业通过对已有车辆的使用状况进行综合分析，对车辆总体拥有成本进行分类排序，为之后的车辆配置提供指导参考，车辆总体拥有成本下降初见成效。

此外，项目公司也可从两个方面着手降低使用成本。一是耗材成本：建立耗材配备数量和更换标准，规范耗材采购流程，并对所有车辆的作业里程、油耗进行统计和监控，定期通过作业车辆空驶率、作业车辆百公里油耗和各业务耗材费用占比等指标进行成本分析，明确提升空间与方向；二是维修成本：建立车队管理制度和车辆设备维修保养办法，明确对驾驶员上岗前进行严格的操作、保养和维修培训，要求驾驶员对车辆定期进行保养维护，检查车辆性能，定期以单车平均维修次数，维修保养成本占比等指标进行多维度对比分析，并就此进行改进完善。

再次，应掌握好投资节奏。由于作业范围、作业环境以及政府需求经常变，将车辆配置一步到位既不科学、也不经济，明智的做法是掌握好投资节奏，不要把钱一次性花完。例如，中部某环卫一体化项目通过制定具有一定弹性的采购计划，运营前期采用70%自行采购与30%外部租赁相结合的方式，既满足了作业要求，也为后期调整和优化留出了空间。

留住核心骨干人才，榜样力量无限大

把更多的钱花在核心人才身上，充分调动他们的积极性与创造性，可以“四两拨千金”，以有限的资源和最快的速度提升全公司的战斗力，榜样力量无限大。

具体应如何做呢？

首先，把钱花在孵化团队建设。例如，某全国性环卫企业通过借调各地力量成立“先锋队”对新项目进行孵化，既减少了交接环节带来的风险，也在最短时间树立了有担当的企业形象。孵化团队一般由作业经验丰富的技术或管理人员组成，也应包括负责该项目的运营高管，主要有三项工作：一是在可研基础上细化制定更贴合实际、操作性更强的项目实施方案；二是合理配置车辆与人员；三是与前承包单位做好对接，确保平稳过渡。

其次，组建一支“内外兼修”的经营班子。所谓“内”，是指班子成员要有既懂业务又懂经营的管理人员，他们可以把行业最佳做法快速复制到新项目上来；所谓“外”，是指班子成员要有熟悉当地情况的“本地通”，他们可以在政企关系维护方面发挥积极作用。完全依靠“自己人”外派，不仅增加人工成本，也不利于项目的本地化运作，外派人员长期“背井离乡”也不够人性化。

再次，把钱花在一线业务骨干身上。由于各种原因，新项目进场时总是会造成老员工的部分流失，但无论如何，都应特别关注业务骨干的去留问题。可考虑通过以下三种方式确保骨干不流失：一是设计凸式薪酬曲线，薪酬结构向骨干倾斜，确保一般员工晋升骨干后薪酬水平明显提升；二是增加培训时间与费用，重视提高一线业务骨干的综合素质尤其是带队伍的能力；三是改善一线作业环境，增强员工归属感。例如南方某城市环卫一体化项目在城区建立多处驿站，配置会议桌椅、空调、药箱、休息室等设施，给员工工作之余提供了好去处。

考虑到人工成本总量控制（国内项目人工成本占总成本的比重一般应低于60%），为确保以上倾斜有空间，可从三个方面着手：一是把控好一般员工薪酬水平，由于这部分员工相对容易招聘，一般选择当地最低工资标准或上浮10%即可；二是优化作业工艺，确保质量的前提下严控一般员工数量；三是优化排班，鼓励多劳多得，通过适度延长劳动时间让业务骨干有机会挣取更多的报酬。

重视制度体系建设，安全质量无小事

环卫一体化项目通常采用项目付费与绩效考核挂钩的方式，项目公司当季得分在合格分以下的，核减服务费。调研发现，项目公司由于考核不达标被罚分扣款的现象司空见惯，动辄数十万的罚款减少的是企业的真金白银。相比之下，花再多的钱在安全质量管理上未雨绸缪都是值得的：

首先，制定明确的作业标准。结合当地实际情况，制定标准化作业指导手册，明确各项作业内容、作业标准和作业人员职责规范，并制定防汛排涝、扫雪除冰等应急预案；重大迎检、节假日时期提前制定特殊作业方案。同时，建立相应的考核指标体系，同各部门负责人、作业中心主任签署安全质量责任书，并严格按照考核办法执行。

其次，推行网格化管理责任到人。将服务区域逐层划分为作业中心、作业网格，明确各中心及网格的负责人及主要职责，同时建立作业员工百分制考核制度，完善奖惩措施，以此规范员工的行为，使员工在作业中有章可循，形成一种自觉、自愿、自我约束的工作态度。例如西南某城市推行城市网格化管理模式，全区8个街道89个管理网格内的城管监督员、城管执法员、环卫工人、片区民警、社区工作人员“五员进网”，实现跨部门协作，取得了良好效果。

再次，建立完善的监督体系。好的项目运营离不开完善的监管机制，除去政府部门的行政监督检查，项目公司也可完善内部监督体系提高作业质量。例如，北方某城市环卫一体化项目通过建立“班长-督查小组-市民”三道防线，确保问题出现后能够第一时间了解问题情况，做到自查自纠自改。第一道：由辖区班长负责一线作业质量的日常巡查，每周五汇总分析作业质量情况，同时内部通报；第二道：成立内部督查小组负责安全质量巡检，发现问题及时处理或通知辖区班长处理；第三道，开通环境卫生监督投诉热线，设立微信二维码，鼓励市民通过微信“随手拍”随时反应辖区环境卫生问题。通过在各环卫所分别成立应急任务突击小分队，接到市民反映的辖区环境卫生问题做到30分钟内迅速解决并反馈，极大提高了市民满意度。

最后，做好安全风险前端防控。坚持先培训、后上岗的原则，对所有员工进行安全生产知识培训教育和考核，未经培训或者考核不合格的，不得上岗作业；日常运营中作业人员必须参加每周安全例会，由班长、中心主任进行安全教育，每人每年安全培训时间不得少于40小时；建立安全生产风险辨识管控台账和安全隐患整改台账，并根据要求配备完善的安全设施。

构建智慧平台，数字化带来真金白银

许多环卫一体化项目构建了智慧环卫平台，试图帮助管理人员实现对环卫工人和环卫设备的高效指挥调度和实时监控，提高管理人员与作业人员沟通与工作效率，提高突发事件应急能力，进而提高企业管理效率，降低管理成本。然而调研发现，即便是最领先的智慧环卫系统，也仅仅是实现了二分之一的潜力，智慧环卫还有巨大的发展空间。

我们认为，要充分发挥智慧环卫平台的作用，通过数字化转型为项目公司带来真金白银，至少要做好以下三个方面的工作：

首先应延伸信息触角，实现信息来源广覆盖。大多环卫智慧平台的信息接口来自于自有的环卫设施、设备以及人员上的各类感知设备、智能终端，这些信息接口一方面需要高昂的投资成本（一台感知设备或终端动辄要成千上万的成本），另一方面只能实现设备到哪感知到哪，对广泛的城市道路监测无能为力。与政府部门对接沟通，充分运用城市已有的监控体系、感知体系是灵活、便捷且低成本解决上述问题的有效途径。例如，南方某城市环卫智慧平台通过与当地的公安系统摄像头联网，能够监测到各路段的实时作业情况，覆盖到城市大多数道路区域；中部某城市环卫指挥平台与当地数字化城管信息平台相联通，信息共享，大幅降低数据获取成本和难度。

其次应深挖数据价值，实现数据信息活运用。庞大的环卫物联网系统每时每刻都在产生巨量数据。然而调研发现，大多数智慧环卫平台仅仅将这些数据进行简单的统计、加总运算和可视化呈现，却对数据矿山的价值视而不见。事实上，运用好这些数据能够大幅提升项目公司全过程管理能力和效率，为企业带来真金白银。例如，东部某城市环卫智慧平台实现了垃圾分类智慧管理、环卫作业过程智慧管控、垃圾转运和处理智能监控、环卫公共设施智慧管理，还在员工考核管理以及业绩提升上发挥着重要作用。在巨量数据的支撑下，智慧环卫平台能够“动静结合”。“动”，即灵活调度环卫资源，将环卫作业过去“均等全覆盖”的模式变成“针对性打点”的模式：例如通过垃圾热图，调度垃圾转运车优先对垃圾聚集区域转运；通过道路清洁度监测，调度清扫车优先对重污区进行清扫，“用更少的车干更多的事”，可有效提高运营效率。“静”，即对环卫运营整体指标有全面认识，往下可细到个人，对环卫工人的作业效率、质量安全全面考核，针对指标不到位的地方进行培训学习；往上可到整个城市，对各类环卫设施需求有具体评估，对不同区域环卫特点有合理归纳，对投资、管理决策提供协助。

最后应避免信息孤岛，对接政府智慧城市平台。借力智慧城市建设，使环卫智慧平台融入智慧城市大平台中，与其他子系统互联互通，一方面通过数据共享共用，灵活借用其他已有监控体系，避免重复监测，降低设备投资，另一方面使环卫服务更贴近政府所需，实现精准服务。例如南方某城市借智慧环卫平台，与政府共建智慧城市，辅助政府进行环卫决策和规划，为政府提供了更加全面而到位的环卫服务。

树标杆立品牌，共同守护城市青山绿水

环卫一体化项目是环卫企业的产品，环卫企业在寻求发展的过程中，需要做的不仅包括把握好产品的质量，还应通过提供其他“增值服务”，服务好客户，建立起良好的口碑和品牌。对于政府这样一个特殊的客户来说，配合政府工作，协助其打造城市品牌，树立美好城市形象，提升市民环保意识，即是最好的“增值服务”。也许在短期会带来更多成本投入，但是获得的政府信任、赞誉和支持，对环卫企业未来实现持续发展大有裨益。

首先，与政府通力配合，有效保障政府工作。作为环境卫生整治的工作主体，应当在城市环境卫生保障上多与政府主动配合，想政府所想，急政府所急。例如，在南方某地级市“创文创卫”期间，项目公司不计成本投入，有效保障了作业质量，极大的展现了该市环卫保洁新高度及标准，在全国范围内打造了该市城乡环境美誉。某中部城市举办国际马拉松比赛期间，环卫公司与该市城管局提前部署，调集200余名环卫工人集中力量对赛道沿线进行巡回保洁，并安排巡查车对道路保洁进行巡查，保证了赛事正常进行。项目公司的全力配合，不仅赢得了当地政府的高度赞誉，也成为可以辐射周边区域的灯塔，起到了很好的宣传示范作用。

其次，建立示范工程，打造城市风景线。除了保持良好的卫生环境，打造能够带来广泛影响力、树立良好政府形象的“示范工程”、“标杆项目”也颇受政府青睐。例如北方某项目公司辖区一座花园式公厕以其智能先进、环境优美、干净整洁的特点，得到当地多家媒体的报道，成为市民网红打卡地。南方某城市项目公司义务承担该市一公园的沙滩捡拾工作，该公园因环境优美，卫生安全有保障成为当地市民休闲的必去地。该类示范工程后续以“以奖代补”、纳入服务范围等方式为项目公司创造了新收入。

最后，花点钱进行环境卫生宣传，提高市民环保意识。广泛宣传做好城市环境卫生的重要意义，营造良好的环境卫生宣传环境。例如一些项目公司借助微信公众号等自媒体平台，以短视频或文章等形式推送各类环保宣传资料，组织感兴趣的市民进行评论或转发，由此形成项目公司与市民之间的良性互动，推动环保理念的传播；南方某城市项目公司以扫码获取积分兑换奖品的方式鼓励市民垃圾分类，为后续垃圾的收集转运处理提供了便利，降低了垃圾处理的成本。市民环保意识的提高，使环卫作业事半功倍。结语：一个环卫一体化项目的成功仅仅只是开始，在此基础上，如何将单体项目的最佳做法加以精炼、提升和系统化，形成公司内部可快速复制推广的统一模式，是取胜环卫市场化下半场夯实领先地位的关键。辰于公司愿意分享我们协助全国性领先环保企业进行精益运营、能效提升与标准化建设积累的丰富经验，协助环卫企业更好地应对未来机遇与挑战。